Xây dựng chuỗi cung ứng giai đoạn khủng hoảng

Việc phát triển một phản ứng chuỗi cung ứng chung trong sự bùng phát của dịch bệnh là vô cùng khó khăn khi mà quy mô và tốc độ phát triển của nó gần như vượt quá tầm kiểm soát. Tuy nhiên, có những biện pháp mà doanh nghiệp có thể thực hiện ngay cả khi không có sự chuẩn bị đầy đủ. Một số giải pháp đã được chuyên gia về chuỗi cung ứng James B. Rice, Phó giám đốc MIT center, đưa ra để doanh nghiệp tham khảo về xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp trong giai đoạn này.

Thứ nhất, hãy bắt đầu với nguồn nhân lực.

Chú ý phúc lợi của nhân viên bởi con người là nguồn lực tối quan trọng. Các công ty đã phục hồi nhanh nhất sau cơn bão Katrina ở Mỹ năm 2005 là những công ty theo dõi tất cả nhân viên của họ đã phân tán trên khắp miền Đông Nam nước này. Procter & Gamble thậm chí tạo ra một làng nhân viên trên vùng đất cao với nhà ở, thực phẩm và tiền ứng trước cho nhân viên và gia đình họ. Với việc hỗ trợ và bảo vệ nhân viên trong khủng hoảng, doanh nghiệp sẽ nhận lại được sự trung thành và cống hiến từ nguồn lực này.

Thứ hai, duy trì một sự hoài nghi cần thiết.

Thông tin chính xác là điều khó khăn trong giai đoạn đầu của các thảm họa mới nổi, đặc biệt là khi các chính phủ đang nỗ lực để giữ cho xã hội không rơi vào tình trạng hoảng loạn. Cũng vì vậy mà các báo cáo về tác động thường có xu hướng lạc quan.

Tuy nhiên, người dân địa phương có thể là một nguồn thông tin có giá trị và đáng tin cậy hơn, theo đó việc liên hệ với địa phương là cần thiết để có thêm nguồn thông tin đối chiếu.

Thứ ba, chạy các kịch bản dự phòng để đánh giá khả năng tác động không lường trước.

Lấy trường hợp khủng hoảng vì dịch Covid-19 hiện nay, có thể thấy ảnh hưởng của Trung Quốc rất rộng đến mức gây những hệ lụy đáng kể lên các doanh nghiệp có tham gia vào chuỗi cung ứng của nó. Trong trường hợp này cần thực hiện các phương án dự phòng để vượt qua khủng hoảng. Chẳng hạn như vào năm 2005, cơn bão Rita đã tấn công Houston và phía tây Louisiana của Mỹ, gây ra sự ngừng hoạt động các tài sản lọc dầu trong khu vực. Điều này gây tác động lớn lên các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói vì thiếu hụt bao bì gốc dầu mà nguyên nhân là bị đứt nguồn cung nguyên liệu liên quan. Tuy nhiên, nhiều công ty đã nhanh chóng chuyển hướng sang thiết kế lại bao bì bằng giấy và bìa cứng kiểu cũ nhờ đó vượt qua được khủng hoảng.

Thứ tư, tạo ra một trung tâm hoạt động khẩn cấp - EOC (Emergency Operations Center).

Hầu hết các tổ chức ngày nay đều thấy được lợi ích của một trung tâm hoạt động khẩn cấp (EOC). Nhưng để chúng trở nên hiệu quả hơn, doanh nghiệp nên xây dựng các EOC ở cấp đơn vị nhà máy, với các kế hoạch hành động được xác định trước để liên lạc và phối hợp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp một cách nhanh nhất. Vai trò các bộ phận chức năng, các giao thức cho truyền thông và ra quyết định, cũng như các kế hoạch hành động khẩn cấp liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp nên được xác lập rõ ràng.

Thứ năm, biết hết các nhà cung cấp quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh.

Doanh nghiệp cần thiết lập sơ đồ mạng lưới các nhà cung cấp từ “thượng nguồn” đến các tầng trực tiếp mà doanh nghiệp đang giao dịch. Bài học thực tế từ những cuộc khủng hoảng trước đây đã chỉ ra rằng các công ty không làm điều này ít có khả năng ứng biến tốt khi khủng hoảng nổ ra. Chẳng hạn như sau trận động đất ở Sendai năm 2011 tại Nhật Bản, phải mất nhiều tuần để nhiều công ty hiểu được sự phản ứng yếu kém của họ đối với thảm họa vì họ không biết được các nhà cung cấp thượng nguồn nào để thay thế cho các nhà cung cấp hiện tại khi các nhà cung cấp này bị tê liệt hoạt động.

Nếu chuỗi cung ứng của doanh nghiệp quá phụ thuộc vào một nhà cung ứng thì rủi ro sẽ càng cao. Thảm họa ở Sendai cũng đã làm nổi bật vấn đề này. Ví dụ, Hitachi đã sản xuất khoảng 60% nguồn cung cấp cảm biến luồng khí toàn cầu, một thành phần quan trọng cho các nhà sản xuất ô tô. Sự thiếu hụt của các mặt hàng này đã buộc một số nhà sản xuất ô tô phải chuyển hướng sang chỉ lắp đặt các cảm biến luồng khí còn lại cho các dòng sản phẩm có lợi nhuận cao nhất của họ.

Thứ sáu, xem xét lại cách thiết kế chuỗi cung ứng.

Nhiều công ty lớn trên thế giới đã thiết kế chuỗi cung ứng của họ dựa trên giả định rằng nguyên liệu chảy tự do trên toàn cầu, điều này cho phép họ tìm nguồn sản xuất và phân phối sản phẩm tại những nơi có chi phí thấp nhất. Nhưng vừa qua nhiều sự biến động đã diễn ra, từ Brexit đến chiến tranh thương mại Mỹ-Trung và bây giờ là cuộc khủng hoảng dịch Covid-19 đã thách thức tính phù hợp của giả định này.

Cụ thể, đại dịch toàn cầu Covid-19 đã làm lộ ra lỗ hổng của việc có quá nhiều nguồn cung cấp nằm ở một điểm. Thế giới cần có một loại thiết kế mới theo cách các công ty nhanh chóng cấu hình lại chuỗi cung ứng của họ để phản ứng hiệu quả với các chính sách thương mại cũng như tác động của đại dịch toàn cầu.

Các doanh nghiệp có thể dùng hai hướng để thiết kế lại chuỗi cung ứng của mình. Hướng thứ nhất, thiết kế lại với các nguồn cung ứng thứ hai, tốt hơn là có một nguồn thứ hai bên ngoài khu vực nguồn chính. Mặc dù thiết kế chuỗi cung ứng này làm giảm mức độ rủi ro, nhưng nó phải chịu chi phí quản lý, giám sát chất lượng và chi phí khác cao hơn. Ngoài ra, tính kinh tế của quy mô thay đổi tùy theo lượng cung cấp được phân bổ cho từng nguồn cung cấp.

Hướng thứ hai, thiết kế lại việc sử dụng nguồn tại địa phương. Theo thiết kế này, một công ty có các cơ sở sản xuất với các nguồn cung cấp địa phương ở mỗi thị trường chính của nó. Giống như tùy chọn trên, hướng này cũng giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro nhưng đòi hỏi chi phí cho việc chuyển đổi cao hơn, bù lại thì chi phí vận chuyển thấp hơn.

Thật khó để có thể lường trước sự xuất hiện và tác động của các cuộc khủng hoảng toàn cầu như sự bùng phát của dịch Covid-19. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu tác động của chúng bằng chủ động xây dựng chiến lược cho việc phát triển chuỗi cung ứng toàn cầu có tính toán đến những kịch bản xấu nhất có thể xảy ra. Chính những chiến lược phù hợp cho chuỗi cung ứng sẽ là nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng và phát triển bền vững.

Huỳnh Kim Tôn

Giảng viên quản trị chiến lược và đổi mới sáng tạo, Đại học Mở TPHCM