Vai trò CNTT ở đâu trong thời đại 4.0 đang đến?

(Bài viết có dùng lại một số ý của anh Phạm Văn Trọng – Giám đốc khối CNTT của Thế Giới Di Động chia sẻ ở sự kiện “Vai trò IT trong chiến lược dịch vụ khách hàng của TGDĐ” diễn ra ngày 14/12/2017. TGDĐ là một trong những doanh nghiệp tiên ứng dụng CNTT để tạo ra lợi thế cạnh tranh).
Trong thời gian gần đây, có thể bạn đã nghe nhiều đến từ khoá “Cách mạng công nghiệp lần thứ 4, hay còn gọi tắc là 4.0”. Mà ở đó người ta đề cập đến nhiều thuật ngữ nào là: Internet of Thing (IoT), Trí tuệ nhân tạo (AI), Big Data, Robot, công nghệ 3D, Digital Transformation ... Phần đông người làm CNTT thờ ơ với sự dịch chuyển này. Có thể nó chưa ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công việc hàng ngày của họ. Nhưng người làm nghề IT ý thức rõ 4.0 gắn liền với nghề của họ.

Trong khi đó, một số nhà quản lý CNTT có tư tưởng tiến bộ thì nhận ra nhiều cơ hội trong thách thức ấy. Họ nhận thức rất sâu sắc rằng: “Chỉ có tạo ra kết quả đột phá cho hoạt động kinh doanh thì mới chiếm được niềm tin ở lãnh đạo, và bộ phận nghiệp vụ. Lúc ấy, ta mới có cơ hội đưa bộ phận CNTT thành bộ phận chiến lược của doanh nghiệp và cơ hội ứng dụng các công nghệ mới nâng cao hiệu suất của kinh doanh”. Bắt đầu từ đâu đây? Làm sao vai trò IT trong doanh nghiệp là chiếm được một ngăn trong trái tim của sếp?

Còn các sếp thì như đang ngồi trên đống lửa trước sự thay đổi chóng mặt của thương trường. Công nghệ thay đổi quá nhanh, vòng đời sản phẩm, dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ trở nên ngắn lại, có thể sau 1 đêm lợi thế cạnh tranh mà ta đang có sẽ biến mất với các sản phẩm, dịch vụ thay thế. Thật khốc liệt, biết bắt đầu từ đâu để giữ vững vị thế của doanh nghiệp trong cuộc chơi trên thương trường? Cần thay đổi thật nhanh trước khi bị đối thủ dìm chết. Ai có thể hiểu được trăn trở này và có thể giúp ta?

Tôi lúc tôi cảm tưởng rằng: có một dòng nước chảy xiết ở một bến đò mang tên “ứng dụng công nghệ thông tin”, với một bên là người làm CNTT, bên còn lại là sếp và các bộ phận nghiệp vụ. Nước thì chảy xiết, khả năng chở của đò có giới hạn và chậm chạp. Xây cầu chăng? Ai xây? Cần làm gì để xây được chiếc cầu?

Trong khi đó, vẫn có một số ít doanh nghiệp Việt mạnh dạn ứng dụng CNTT vào sản xuất kinh doanh, xác định rõ vai trò CNTT trong chiến lược của doanh nghiệp. Tập đoàn Thế Giới Di Động là một trong số ít đó.

Triển khai hệ thống theo yêu cầu của ban giám đốc và bộ phận nghiệp vụ. Mỗi năm doanh nghiệp có những chiến lược định hướng nhất định. Và người đứng đầu khối CNTT đưa ra chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể như:

· Phát triển và triển khai hệ thống website, ứng dụng mobile mới.

· Nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng đáp ứng mục tiêu mở rộng nhanh.

· Xem xét đánh giá lại hệ thống kiến trúc để tạo ra những trải nghiệm tốt hơn cho người dùng. “Hệ thống website của thegioididong.com chỉ load trong 1.8 giây so với 2.5 giây như cách đây vài tháng, trong khi lượng truy cập đang tăng lên”.

Nhưng đó chưa phải là cái hay ở TGDĐ. Các nhà quản lý CNTT của thế giới Di Động chủ động vi hành và quan sát cách nhân viên của hàng tư vấn cho khách hàng, quan sát các bộ phận office làm việc, thu thập các phản hồi của khách hàng từ các tổng đài hỗ trợ, quan sát các vấn đề mà các bộ phận nghiệp vụ, cửa hàng tương tác với nhau trên nền tảng e-office. Họ đang chủ động để thu thập những trở ngại, sự không hài lòng của khách hàng để phân tích và tìm các giải pháp để giải quyết vấn đề.

· Tăng năng suất công việc: Hệ thống đèn led trên kệ chưng điện thoại là một hệ thống thông minh, hệ thống này giúp việc triển khai chiến lược hậu mãi đồng bộ, nhanh chóng từ trung tâm. Nhân viên cửa hàng chỉ việc đặt điện thoại đúng với thông tin đèn led đang hiện mà không phải hiểu quy luật sắp xếp. Hoặc có thể bạn là người nhận cuộc gọi “happy call” từ TGDĐ, họ thu thập sự hài lòng (cả không hài lòng) của khách hàng. Một hệ thống tự động phân phối các cuộc gọi cho nhân viên tổng đài để làm sao bạn ít phải chờ đợi nhất.

· Giảm chi phí: Khi luật pháp cho phép hoá đơn điện tử, họ chủ động đề xuất công ty xin bộ tài chính triển khai hệ thống hoá đơn điện tử. Những chiếc máy in kim với âm thanh “rẹt rẹt, chậm chạm bị lọai bỏ” và cũng giảm không gian lưu trữ hoá đơn 10 năm theo luật.

· Giảm tính lệ thuộc: Các chính sách bán hàng theo dòng sản phẩm nằm trong điều giới hạn chính sách chung thì hệ thống duyệt tự động. Khi nào chính sách bán hàng vượt quá chính sách chung thì hệ thống chuyển cho người quản lý duyệt lại. Hay hệ thống tự huỷ tài khoản đăng nhập khi một nhân viên đã nghỉ việc ở công ty.

· Tăng tính chính xác, và minh bạch thông tin: Nhân viên có thể xem thông tin hoa hồng theo ngày, tự kiểm tra số ngày phép của mình, tự xem thông tin lương trên chính chiếc điện thoại họ đang dùng. Mỗi sản phẩm bán nhân viên cũng biết được mình được chia bao nhiêu hoa hồng (kể cả anh bảo vệ).

Phương châm làm việc của khối CNTT tập trung vào tạo kết quả cho các khách hàng của họ:

· Khách hàng của công ty: Các giải pháp đưa ra làm sao thoả mãn: Nhanh, gọn, đồng nhất với các trải nghiệm thú vị.

· Tư vấn viên (khách hàng nội bộ): Các giải pháp đưa ra làm sao cho họ dễ dàng có thông tin tư vấn, nhưng không phải học hay nhớ nhiều.

· Nhân viên văn phòng (khách hàng nội bộ): Các giải pháp đưa ra làm sao tối ưu hoá nguồn lực, giảm tính sai sót và phục vụ đội tư vấn viên nhanh hơn.

Chính kết quả tốt từ các giải pháp mà CNTT đưa ra đã chiếm được niềm tin ở khách hàng, và cả ban giám đốc. Họ đặt cho mình một tâm thế phục vụ khách hàng. Họ chủ động tìm kiếm các vấn đề và đưa ra các hướng giải quyết đề xuất để giải quyết vấn đề trong quy trình kinh doanh. Họ sử dụng công nghệ để loại bỏ những công việc mà máy có thể làm tốt hơn, hiểu quả hơn so với con người.

Bạn thấy đó, chiếu cầu “ứng dụng công nghệ thông tin” được xây lên từ sự chủ động của chính người làm CNTT. TGDĐ là một tình huống mà bạn dễ thấy nhất.

Để bạn hoàn thành tốt vai trò IT của mình bạn cần nâng cao các năng lực:

· Tư duy dịch vụ và xây dựng hệ thống theo hướng dịch vụ, lấy khách hàng làm trọng tâm.

· Nâng cấp kỹ năng giao tiếp với các bộ phận nghiệp vụ.

· Thực hành tốt kỹ thuật Business Analysis để tìm kiếm vấn đề và tư vấn giải pháp để xử lý vấn đề.

· Ứng dụng công nghệ để nâng cao chất lượng công việc, tối ưu hoá nguồn lực.

· Xây dựng niềm tin với sếp và các bộ phận nghiệp vụ bằng kết quả tạo ra thông qua các dự án CNTT.

Hãy sẵn sàng tâm thế và thành công với nghề trong xu thế 4.0 nhé các nhà quản lý CNTT. Một xu thế mà cái lõi chính là hệ thống CNTT.

15/12/2017
Photo: Nguyen Ngoc Trang

Top 10 xu hướng công nghệ chiến lược cho năm 2018.

Gartner, công ty hàng đầu thế giới về nghiên cứu và tư vấn về CNTT, mới đây đã đưa ra top 10 xu hướng công nghệ chiến lược sẽ tác động đến nhiều tổ chức nhất trong năm 2018.
“Top 10 xu hướng công nghệ chiến lược của Gartner cho năm 2018 liên quan đến lưới số thông minh (Intelligent Digital Mesh), nền tảng cho kinh doanh số và hệ sinh thái tương lai. Các nhà lãnh đạo CNTT nên xem xét các xu hướng công nghệ này trong các chiến lược sáng tạo của mình hoặc sẽ bị lỡ để thực hiện chiến lược đó”, David Cearley, Phó Chủ tịch Gartner cho biết.

Dưới đây là top 10 xu hướng công nghệ cho năm 2018: 

1. Các nền tảng trí tuệ nhân tạo (AI)

Thiết lập các hệ thống nhận biết, thích nghi và có thể hoạt động một cách tự động sẽ là một thách thức lớn đối với các hãng công nghệ ít nhất từ nay đến năm 2020. Trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ hỗ trợ lớn cho việc ra quyết định, làm mới các mô hình kinh doanh và hệ sinh thái cũng như trải nghiệm của khách hàng để thúc đẩy sự thành công cho các sáng kiến số từ nay đến năm 2025.

“AI đã phát triển nhanh chóng và các tổ chức sẽ cần phải đầu tư đáng kể cho các kỹ năng, quy trình và các công cụ để khai thác thành công công nghệ này và xây dựng các hệ thống AI tiên tiến. Nhiều bên trong đó có các nhà khoa học dữ liệu, các nhà phát triển và những người sở hữu các quy trình kinh doanh sẽ cần phải cộng tác với nhau”, ông Cearley cho biết.

2. Các ứng dụng và phân tích thông minh

Trong vòng vài năm tới, bất cứ ứng dụng, dịch vụ nào đều sẽ được kết hợp AI. Một trong số các ứng dụng đó sẽ là các ứng dụng thông minh, chúng không thể tồn tại nếu không có AI và học máy (machine learning). Một số ứng dụng khác sẽ ít ứng dụng AI hơn nhưng cũng có tính năng thông minh. Các ứng dụng này sẽ hình thành nên một lớp trung gian thông minh mới giữa mọi người và các hệ thống, có thể làm thay đổi bản chất công việc và cấu trúc của nơi làm việc.

Theo ông Cearley, việc khai thác các ứng dụng thông minh như là một cách thức tăng cường tính tích cực của con người chứ không đơn giản như là một cách thức thay thế con người. Phân tích tăng cường (Augmented analytics) là một lĩnh vực chiến lược đang phát triển nhanh chóng, nó ứng dụng học máy để tự động hóa việc chuẩn bị dữ liệu, khám phá và chia sẻ mong muốn cho những người sử dụng là doanh nghiệp (DN), các công nhân vận hành và các nhà khoa học dữ liệu.

3. Các đồ vật thông minh

AI sẽ tăng cường tính cao cấp cho các đồ vật thông minh mới (như các phương tiện tự lái, robot và các máy bay không người lái) và mang lại nhiều khả năng tiên tiến hơn cho các đồ vật hiện nay (như các hệ thống công nghiệp và khách hàng kết nối IoT).

“Gần đây, việc ứng dụng các phương tiện tự lái được cài đặt có kiểm soát (ví dụ, trong làm nông nghiệp và khai khoáng) đang là một lĩnh vực có các phương tiện thông minh ngày gia tăng. Chúng ta có thể chứng kiến các phương tiện tự lái trên các đường phố một cách giới hạn, có kiểm soát vào năm 2022, nhưng việc sử dụng các xe ô tô tự lái nói chung có thể vẫn cần đến một người ngồi vào ghế lái xe trong trường hợp công nghệ bị lỗi. Trong khoảng thời gian từ nay đến năm 2022, các nhà sản xuất sẽ thử nghiệm công nghệ nghiêm ngặt hơn, và các vấn đề phi công nghệ như các quy định, các vấn đề pháp lý và văn hóa chấp nhận sẽ phải được giải quyết”, ông Cearley cho biết.

4. Bản sao số

Bản sao số (digital twin) là việc thể hiện theo cách thức số hóa một thực thể hay một hệ thống của thế giới thực. Các bản sao số trong một số dự án IoT rất hứa hẹn trong vòng 3 - 5 năm tới và đang nhận được sự quan tâm hiện nay. Các bản sao số các tài sản được thiết kế kỹ lưỡng có tiềm năng hỗ trợ việc ra quyết định của DN rất lớn. Các bản sao số này được liên kết tới các đồ vật thực của các bản sao này và được sử dụng để nắm bắt được trạng thái của đồ vật hay hệ thống, đáp ứng các thay đổi, cải thiện các hoạt động và gia tăng giá trị cho đồ vật. Các tổ chức ban đầu sẽ chỉ đơn giản là triển khai các bản sao số, tiếp theo là sẽ phát triển chúng theo thời gian, cải thiện khả năng của các bản sao số để thu thập và hiển thị hóa các dữ liệu phù hợp, áp dụng các phân tích và nguyên tắc phù hợp, và đáp ứng hiệu quả cho các mục tiêu kinh doanh.

“Theo thời gian, các hiển thị hóa số mọi khía cạnh của thế giới thực sẽ được kết nối một cách linh hoạt với phần thế giới thực và kết hợp với các khả năng dựa trên AI để cho phép mô phỏng, khai thác và phân tích tiên tiến. Những người làm quy hoạch thành phố, tiếp thị số, chuyên gia y tế và quy hoạch ngành về lâu dài sẽ được hưởng lợi từ việc chuyển dịch từ bản thực sang thế giới bản sao số tích hợp”, theo ông Carley.

5. Điện toán đường biên

Điện toán đường biên (Edge computing) mô tả một mạng điện toán mà ở đó việc xử lý, thu thập và chuyển phát thông tin, được đặt gần gũi hơn với các nguồn thông tin. Các thách thức kết nối và  độ trễ, các rào cản băng thông và chức năng lớn hơn được nhúng tại đường biên sẽ hỗ trợ các mô hình phân tán. Các DN nên bắt đầu sử dụng các phần thiết kế đường biên trong các kiến trúc hạ tầng của mình, đặc biệt là đối với các DN có các thành phần IoT lớn.

Nhiều người đang coi công nghệ điện toán đám mây và công nghệ điện toán đường biên như là những công nghệ đang cạnh tranh.

Tuy nhiên, theo ông ông Cearley, “Đám mây có thể là kiểu điện toán được sử dụng để tạo một mô hình hướng dịch vụ (service-oriented model) và một cấu trúc kiểm soát, điều phối tập trung. Điện toán đường biên sẽ được sử dụng như một kiểu chuyển phát cho phép triển khai các khía cạnh của dịch vụ đám mây theo quy trình phi kết nối và phân tán”.

6. Nền tảng hội thoại

Các nền tảng hội thoại (Conversational platform) sẽ thúc đẩy cách thức con người tương tác với thế giới số.

“Các nền tảng hội thoại đã đạt đến điểm bùng phát (tipping point) về mặt “hiểu” ngôn ngữ và ý định của người sử dụng bình thường, nhưng các nền tảng này vẫn còn đang có những hạn chế. Thách thức mà các nền tảng hội thoại phải đối mặt là người sử dụng phải giao tiếp theo một cách rất máy móc và đây thường là một trải nghiệm không mấy hứng thú. Một sự khác biệt chính giữa trên các nền tảng hội thoại là sự bùng nổ của các mô hình hội thoại (conversational model) và giao diện lập trình ứng dụng (application programming interface - API) cũng như các mô hình sự kiện (event model) được sử dụng để truy cập, yêu cầu và đồng bộ các dịch vụ bên thứ ba để mang lại các kết quả hợp nhất”, ông Cearley cho biết.

7. Trải nghiệm nhập vai (Immersive Experience)

Công nghệ thực tế ảo (Virtual Reality - VR), thực tế tăng cường (Augmented Reality - AR) và thực tế hỗn hợp (Mixed Reality) đang thay đổi cách thức chúng ta nhận thức và tương tác với thế giới số. Thị trường VR và AR gần đây đang dần chín muồi và có sự tách biệt. Lợi ích tăng lên do nhiều ứng dụng VR mới lạ mang đến giá trị kinh doanh thực tiễn ngắn, bên cạnh việc giải trí hiện đại, như các game video và video 360o. Để thúc đẩy các lợi ích kinh doanh thực sự rõ rệt, các DN phải kiểm chứng các kịch bản thực tiễn cụ thể nơi VR và AR có thể được áp dụng để làm cho các nhân viên năng suất hơn và tăng cường các quy trình thiết kế, huấn luyện và trực quan hóa.

Thực tế hỗn hợp, một loại nhập vai kết hợp và mở rộng các chức năng kỹ thuật của cả AR và VR, đang nổi lên như là một trải nghiệm lựa chọn nhập vai mang đến một công nghệ cạnh tranh để tối ưu giao diện công nghệ để đáp ứng tốt hơn cách mọi người xem và tương tác với thế giới của họ.

8. Chuỗi khối (Blockchain)

Blockchain (chuỗi khối) phát triển từ hạ tầng tiền tệ số trở thành một nền tảng cho chuyển đổi số. Các công nghệ blockchain mang đến một sự chuyển dịch lớn từ giao dịch tập trung hiện tại, và các cơ chế lưu ghi chép lại và có thể đáp ứng như là một nền tảng kinh doanh số đột phá cho cả DN truyền thống và khởi nghiệp. Mặc dù, ban đầu blockchain được cho là tập trung cho lĩnh vực dịch vụ tài chính, thì tới nay blockchain hiện đã có nhiều ứng dụng tiềm năng, trong đó có các ứng dụng trong lĩnh vực công, chăm sóc sức khỏe, sản xuất, phân phối truyền thông, xác thực nhân dạng, đăng ký quyền sở hữu và chuỗi cung ứng.

9. Lập trình khả năng

Cốt lõi đối với kinh doanh số là ý tưởng mà DN luôn luôn phải nắm bắt và sẵn sàng để khai thác các cơ hội kinh doanh số mới. Với việc ứng dụng phần mềm quản lý khả năng, IoT, điện toán đám mây, blockchain, quản lý dữ liệu trên bộ nhớ và AI, các khả năng kinh doanh có thể được kiểm soát nhanh hơn và được phân tích một cách chi tiết hơn. Nhưng bản thân công nghệ sẽ không mang lại giá trị toàn diện cho mô hình lập trình khả năng nếu không có sự tham gia từ phía lãnh đạo doanh nghiệp.

10. Công nghệ đánh giá rủi ro và sự tin cậy thích ứng liên tục

Để thúc đẩy các sáng kiến kinh doanh số một cách đảm bảo trong một thế giới có nhiều cuộc tấn công tinh vi, có mục tiêu, các nhà lãnh đạo về an ninh và quản trị rủi ro phải chọn một công nghệ đánh giá tin cậy và rủi ro thích ứng liên tục (continuous adaptive risk and trust assessment - CARTA) để có thể ra quyết định dựa trên sự rủi ro và tin cậy ở thời gian thực để có những ứng cho phù hợp. Hạ tầng an ninh phải thích ứng mọi nơi, để nắm bắt được cơ hội - và quản trị các rủi ro - đáp ứng các yêu cầu về an ninh luôn thay đổi ở tốc độ kinh doanh số.

Lan Phương (Theo enterpriseinnovation.com, gartner.com)

Vanguard - quỹ đầu tư lớn nhất thế giới tiết lộ kế hoạch sử dụng blockchain cho cuộc cách mạng ngành tài chính.

Không chỉ có Vanguard, một số ngân hàng và tổ chức tài chính lớn cũng đã đầu tư vào công nghệ này nhằm đơn giản hóa và cắt giảm chi phí back-office.
Vanguard là một trong hai quỹ đầu tư lớn nhất thế giới, hiện quản lý khối tài sản lên tới gần 5.000 tỷ USD.

Mới đây, quỹ đầu tư này đã chuyển sang sử dụng công nghệ blockchain để đơn giản hóa cách thức cập nhật số liệu, giám đốc Vanguard cho biết. Đây là một dấu hiệu quan trọng cho thấy triển vọng của blockchain - công nghệ mang tính cách mạng trong ngành tài chính.

Vanguard đã thành công trong việc thử nghiệm công nghệ blockchain vào việc cập nhật số liệu tự động như tên và giá cổ phiếu của các công ty trong các quỹ chỉ số - quy trình hiện được giám sát chặt chẽ bởi các cá nhân, Warren Pennington - người đứng đầu nhóm quản lý đầu tư thuộc Vanguard tại Pennsylvania cho biết.

Blockchain - công nghệ đằng sau đồng tiền số bitcoin hiểu cơ bản là một bộ dữ liệu chia sẻ và không thể thay đổi được vận hành bởi một mạng lưới các máy tính được kết nối internet.

Không chỉ có Vanguard, một số ngân hàng và tổ chức tài chính lớn cũng đã đầu tư vào công nghệ này nhằm đơn giản hóa và cắt giảm chi phí back-office.

Mặc dù không cung cấp cụ thể ngày nâng cấp toàn bộ hệ thống sử dụng blockchain, Pennington cho biết mục tiêu của quỹ không phải là dùng công nghệ để thay thế người lao động mà giải phóng họ sang những nhiệm vụ khác.

Ông dự đoán trong tương lai blockchain sẽ trở thành một quy trình cập nhật số liệu thực tự động.

Vanguard đã thử nghiệm công nghệ blockchain trên các chỉ số quỹ tại Trung tâm nghiên cứu giá chứng khoán thuộc Booth School of Business, trường ĐH Chicago. Vanguard hiện quản lý 17 quỹ đầu tư chỉ số trong đó quỹ lớn nhất là Total Stock Market Index Fund trị giá 650 tỷ USD.

Những người hâm mộ tiền số rất hy vọng các nhà đầu tư tổ chức lớn có thể sớm bắt đầu cung cấp các sản phẩm chính thống dựa trên blockchain. Tuy nhiên, các công ty quỹ có vẻ thích thú với việc sử dụng công nghệ này vào hoạt động hơn là phát hành cổ phiếu.

BlackRock cũng là một quỹ đầu tư lớn sử dụng blockchain trong công tác chăm sóc khách hàng ngân hàng. Hồi tháng 10, CEO Larry Fink nói với các nhà phân tích rằng nỗ lực này sẽ giúp giảm sai sót và có thể nhân rộng.

"Hãy nhớ rằng, sổ cái phân quyền là một điều thực. Tôi rất hào hứng với việc nhìn thấy nó có mặt trong tổng thể hệ thống tài chính hợp pháp, được giám sát".

Về dự án blockchain của Vanguard, quỹ này đã hợp tác với công ty công nghệ Symbiont có trụ sở tại New York. CEO Mark Smith cho biết không chỉ có Vanguard, công ty có thể cấp giấy phép công nghệ này cho các công ty khác, bao gồm cả các nhà quản lý tài sản và nhà cung cấp số liệu.

"Nó có thể được sử dụng để tự động hóa mọi quy trình tài chính", ông Smith nói.

Theo Anh Sa
Trí Thức Trẻ

Tôi đã tìm ra cách làm việc hiệu quả nhìn từ phương pháp sạc pin điện thoại như thế nào?

Đôi khi, các thiết bị công nghệ lại có thể đem đến cho chúng ta những bài học quý giá cho cuộc sống "thật" hàng ngày.
Nếu từng đọc một bài viết về cách sạc pin để phòng tránh chai pin, bạn chắc chắn đã hiểu rằng sạc đúng cách phải là... sạc nhiều lần chứ không phải là sạc một mạch từ vài phần trăm đến 100%. Thậm chí, nhiều chuyên gia còn thực hiện hẳn một thử nghiệm để xác nhận rằng sạc nhiều lần sẽ có lợi hơn là sạc một lần .

Thực tế thì pin ngày nay đã đủ phát triển để bạn không cần phải sử dụng theo cách quá cẩn thận như vậy – chúng ta có thể sử dụng một cách... bất cẩn tùy ý. Thế nhưng, từ những bài viết "sạc pin đúng cách", chúng ta có thể học một bài học quan trọng hơn, không phải cho điện thoại mà là cho cuộc sống của mình: "chia nhỏ" là một cách sống, cách làm việc tuyệt vời.

Hãy thử nghĩ đến kịch bản này: bạn phải di chuyển "thùng sách" cũ của mình. Ai cũng có thể thấy, bê lần lượt từng gói 10, 20 quyển từ tầng 1 lên tầng 4 chắc chắn là ít rủi ro hơn bê nguyên cả hòm sách trong một lượt.

Hoặc, với bữa ăn, ăn ít bữa no sẽ gây hại cho sức khỏe. Ăn nhiều bữa và ít thức ăn vào mỗi bữa mới là cách tốt nhất để giữ sức khỏe cho hệ tiêu hóa.

Điều ít ai nghĩ đến là chúng ta cũng nên áp dụng tư duy này vào công việc. Một người bạn học cũ của tôi - nay là quản lý của một công ty lớn - đã từng chia sẻ rằng các buổi brainstorming (lên ý tưởng) của bạn tổ chức cho nhân viên chỉ được kéo dài tối đa 30 phút. Bạn khẳng định khi đã quá 30 phút tập trung nghĩ vào một vấn đề, mọi ý tưởng nghĩ ra sẽ đều chỉ là... "rác rưởi". Đứng dậy, thưởng thức một chén trà hay nhìn ra cửa sổ trong vòng 5 phút sẽ giúp reset lại trí lực.

Trong công việc hàng ngày, tôi cũng đã từng gặp những trường hợp tương tự. Nhiều khách hàng lớn vì muốn tiết kiệm thời gian của nhân viên nên thường xếp cho chúng tôi những buổi họp kéo dài 2 tiếng hoặc hơn. Kết quả là buổi họp kết thúc ai cũng mệt; nhiều khi đọc minutes (biên bản nội dung) thấy chất lượng công việc chẳng hề cao.

Chính vì những điều tai nghe mắt thấy này, tôi quyết định thay đổi cách làm việc của mình. Thay vì cố ép mình vào suy nghĩ "tập trung làm cái này cho xong", tôi thường chia nhỏ công việc. Với code, với tài liệu đặc tả hay với một bài viết để bày tỏ lòng hâm mộ với Craig Federighi, tôi không làm một việc trong vòng vài tiếng liên tục. Thay vào đó, cứ 25 phút tôi lại đứng dậy để đi uống nước, đi rửa mặt hay làm bất cứ một việc gì khác.

Kết quả là chất lượng công việc của tôi càng ngày càng được cải thiện. Quan trọng hơn, suy nghĩ, cảm xúc của tôi dành cho tất cả những thứ tôi phải làm cũng ngày một tích cực hơn. Trước những đầu việc lớn, tôi không còn cảm giác lo ngại. Tôi không còn trì hoãn những việc nhỏ nhặt như viết mail yêu cầu IT support hoặc... phơi quần áo.

Pomodoro: Một phương pháp chia nhỏ công việc (và sự chú ý) được rất nhiều người áp dụng.

Mức độ tập trung được nâng cao, và sau khi hoàn thành những đầu việc này, tôi không còn cảm thấy quá mệt mỏi như trước nữa. Không còn cảm giác nóng đầu do phải tập trung quá lâu, công việc khi gấp rút vẫn có thể kéo dài hàng giờ và với một mức kết quả tốt hơn.

Ngay cả công ty giải pháp phần mềm mà tôi đang công tác nói riêng và toàn bộ ngành phần mềm nói chung cũng đi theo mô hình tương tự. Thay vì tập trung vào làm ra một hệ thống phần mềm thật lớn trong vòng một quý, một năm (và có thể không đúng với nhu cầu khách hàng), quá trình phát triển có thể được chia nhỏ thành nhiều bước, mỗi bước đều có kết quả để trao đổi với khách hàng, để cải thiện, để "đắp" dần dần. Kết quả là những hệ thống phần mềm được tạo ra ngày một đáp ứng đúng nhu cầu thực tế hơn trước.
"Chia để trị" là một phần quan trọng trong công cuộc thay da đổi thịt của ngành phần mềm những năm gần đây.

Trở lại với câu chuyện cá nhân: thay đổi cách làm việc không đơn thuần chỉ bao gồm xen kẽ những phút nghỉ vào việc của mình. Muốn chia nhỏ công việc (và muốn ngừng lo sợ về khối lượng công việc phía trước), bạn cần ít nhất là một danh sách những đầu việc sẽ làm trong ngày. Bạn phải luyện tập để không "đi quá xa" trong những lúc nghỉ ngơi, ví dụ như lẽ ra nên đi vào phòng vệ sinh rửa mặt thì lại mở nhạc ra nghe chẳng hạn.

Nhưng nguyên tắc nhìn chung thì vẫn vậy: muốn sống tốt hơn, làm việc tốt hơn, hãy thử suy nghĩ chia nhỏ những việc lớn của mình. Bộ não của bạn cũng hoạt động giống như cơ xương khớp của bạn, và cơ xương khớp của bạn cũng giống như những cỗ máy chạy pin lithium: hãy chia nhỏ những gì phải làm.

Theo Gia Cường
Trí Thức Trẻ

TS Vũ Thành Tự Anh: "Nếu được chọn một ưu tiên, tôi chọn cải cách bộ máy đang thực hiện cải cách".

"Vừa muốn hội nhập, lại vừa muốn bảo hộ. Vừa muốn phát triển doanh nghiệp tư nhân, vừa muốn giữ doanh nghiệp Nhà nước", theo TS. Vũ Thành Tự Anh, chính sự không dứt khoát khi lựa chọn các ưu tiên khiến tiến trình cải cách của Việt Nam còn chậm chạp.
Hội thảo khởi động chương trình Australia hỗ trợ cải cách kinh tế Việt Nam diễn ra chiều ngày 13/12/2017 có nhiều bài phát biểu ấn tượng. Ông Vũ Thành Tự Anh, Giám đốc chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright tại Việt Nam, nhấn mạnh: Xác định ưu tiên và cải cách thể chế là hai động lực mạnh mẽ để nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng trưởng năng suất lao động.

Theo ông, để nhanh chóng hướng tới thịnh vượng, sáng tạo, công bằng và dân chủ vào năm 2035, Việt Nam cần đẩy mạnh cải cách, thực hiện 6 ưu tiên. Trong đó, quan trọng nhất là xây dựng thể chế hiện đại vì một Nhà nước có hiệu quả.

Suốt những năm qua, chính sách của Việt Nam giằng co giữa các ưu tiên, giữa sở hữu tư nhân và sở hữu Nhà nước, thị trường phi tập trung và kế hoạch hóa tập trung, giữa hội nhập và bảo hộ.

Nhà nước vừa muốn phát triển doanh nghiệp tư nhân, vừa muốn giữ doanh nghiệp Nhà nước. Đó chính là lý do vì sao DNNN vẫn giữ tỉ trọng tương đối ổn định trong nền kinh tế. Mặc dù Luật Doanh nghiệp năm 2000 góp phần thúc đẩy kinh tế tư nhân, nhưng cho đến nay cơ cấu thành phần kinh tế vẫn chưa có nhiều thay đổi.

TS. Nguyễn Đình Cung, Viện trưởng Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, cho biết cơ cấu thành phần kinh tế trong 30 năm qua gần như không đổi. Khu vực Nhà nước chiếm đến 1/3 GDP, khu vực tư nhân chính thức chỉ đóng góp 7-8%, tư nhân phi chính thức đóng góp 30%, còn lại là đầu tư nước ngoài. Chuyển dịch cơ cấu sở hữu bị “bế tắc”, hầu như không có sự dịch chuyển nào đáng kể. TS. Cung gọi đây là một nghịch lý của nền kinh tế Việt Nam.

Theo ông Tự Anh, cải cách không thể nửa vời, định hướng cải cách cần mạch lạc. Nhà nước cần quyết định sự phối hợp hiệu quả giữa Nhà nước và Thị trường, xác định nhiệm vụ của Nhà nước và Thị trường. Thị trường và Nhà nước phải song hành, không thể xếp Thị trường dưới Nhà nước. Thể chế Thị trường và thể chế Nhà nước đều cần thay đổi.

Thể chế cần được cải cách theo hướng dung hợp, tức là một thể chế phục vụ lợi ích của số đông, đối lập với thể chế chiếm đoạt chỉ phục vụ cho lợi ích của một nhóm. Ở Việt Nam hiện vẫn còn nhiều chính sách chiếm đoạt như bất động sản, BOT. Những chính sách này phục vụ lợi ích của một nhóm nhỏ trong khi cả xã hội phải bỏ chi phí.

Nếu như cho tôi chọn 1 ưu tiên cải cách, tôi chọn cải cách bộ máy đang thực hiện cải cách”, ông Tự Anh cho biết.

Lan Anh
Theo Trí Thức Trẻ

Doanh nghiệp mất tiền tỷ vì những chi phí “râu ria”.

Đại diện 1 doanh nghiệp cho biết, mỗi năm chi hơn 1 tỷ đồng cho kiểm tra chuyên ngành, chi phí lưu kho lưu bãi và nhiều chi phí phát sinh khác.
Kiểm tra chuyên ngành đang "làm khó" nhiều doanh nghiệp xuất nhập khẩu (Ảnh minh họa: KT)
Tại Hội thảo lấy ý kiến doanh nghiệp cho dự án Luật Chăn nuôi (sửa đổi) do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức mới đây, ông Lê Giang, Giám đốc Công ty Thương mại và Đầu tư Vĩnh Giang cho rằng, hiện nay trong Luật Chăn nuôi đang thiếu quy định về quản lý xuất nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi, trong khi 80% nguyên liệu thức ăn chăn nuôi đều phải nhập khẩu.

Không hài lòng về thủ tục kiểm tra chuyên ngành hiện nay, ông Giang cho rằng, hiện nguyên liệu thức ăn chăn nuôi nhập khẩu đang được quản lý thiếu rõ ràng, quy định về vấn đề này nằm rải rác ở các văn bản khác nhau, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi nhập khẩu nguyên liệu thức ăn phục vụ cho sản xuất.

Đặc biệt, theo ông Giang, khâu quản lý chuyên ngành đối với nguyên liệu thức ăn chăn nuôi như hiện nay là đang tạo ra rào cản lớn cho doanh nghiệp, khiến cho doanh nghiệp mất thêm rất nhiều thời gian, chi phí.

Ông Lê Giang cũng bày tỏ sự bất đồng khi cơ quan quản lý chuyên ngành thức ăn chăn nuôi mà quản lý cả đầu vào và đầu ra. Theo ông Giang, 1 năm doanh nghiệp của ông mất hơn 1 tỷ đồng chỉ để “phục vụ” cho khâu kiểm tra chuyên ngành, chi phí lưu kho lưu bãi, cùng với nhiều chi phí phát sinh khác.

“Thực tế này khiến các doanh nghiệp không thể nâng cao sức cạnh tranh, đồng thời ảnh hưởng dây chuyền đến các khâu khác. Tôi không thấy ở đâu doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều loại chi phí “râu ria” khác như ở Việt Nam”, ông Giang bức xúc.

Đối với quy trình thông quan, ông Giang cho rằng cần phải rõ ràng chặt chẽ, tránh tình trạng cùng một lô hàng nhưng đến 2 cơ quan kiểm dịch và kiểm tra chất lượng, khiến việc kiểm tra cứ kéo dài lê thê làm cho doanh nghiệp mất thời gian và mệt mỏi.

Chính vì vậy, ông Giang mong muốn, Luật Chăn nuôi sửa đổi cần phải quy định rõ ràng hơn, quy rõ trách nhiệm của từng cơ quan chức năng, không thể để tình trạng doanh nghiệp cứ bị “hành” như hiện nay./.

Theo Nguyễn Quỳnh
VOV

Shark Nguyễn Xuân Phú lý giải 90% startup 'chết' giữa đường: Bài toán mà bà bán buôn học qua lớp 1, lớp 2 cũng giải được, nhưng đa phần startup lại quên!

“Tôi thường đưa ra những câu hỏi sâu về số liệu, nhưng rất đơn giản như: Doanh số bao nhiêu? Chi phí vận hành/tháng bao nhiêu? Lỗ/lãi ra sao? … Đó là bài toán của một bà đi buôn, chỉ học lớp 1, lớp 2, cũng phải tính được… Nhưng bài toán tài chính này tôi thấy đa phần các Startup đều rất yếu”, Shark Nguyễn Xuân Phú cho biết.
Shark Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse.
Trên cương vị "cá mập" đầu tư, ông Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse – cho biết có một yếu tố mà các Startup đều yếu, và cũng là lý do cơ bản khiến 90% Startup sẽ chết giữa đường.

Các Startup hay ảo tưởng, cho rằng ý tưởng của mình là ghê gớm, chinh phục được hết mọi người

“Đa phần Startup hình thành từ một ý tưởng kinh doanh. Họ chưa vận hành lâu một doanh nghiệp. Chính vì vậy, có nhiều vướng mắc trong tương lai họ chưa thể hình dung ra hết”.

“Thông thường, các startup vì mới nên hay ảo tưởng, cảm tưởng rằng ý tưởng của họ là ghê gớm, là một cái gì đấy chinh phục được hết mọi người. Nhưng để làm được điều đó còn rất nhiều thứ xung quanh, đặc biệt vấn đề tài chính”, ông Phú chia sẻ.

Rất nhiều ý tưởng hay mà người Founder không có tiền để theo đến cùng. Shark Phú lấy ví dụ như trong lĩnh vực công nghệ, hiện nhiều bạn làm app, nhưng điều quan trọng nhất để thành công là lượng người dùng biết đến bạn đủ lớn, khi ấy mới đủ trang trải được các chi phí.

Để người dùng biết đến và sử dụng dịch vụ, cần thời gian và chi phí Marketing rất lớn. Khoảng thời gian này khá dài, mà thông thường Startup không đủ tài chính để theo đến cùng.

“Đa số những người thành công là người biết cân bằng được, biết lấy ngắn nuôi dài, tự lo để tồn tại trước, xong mới hy vọng biến các ý tưởng thành hiện thực”.

“90% Startup sẽ chết giữa đường, đó là sự thật. Tuy vậy, 10% còn lại để thành công, thường những người ấy phải là người kiên trì, bền bỉ, có cái nhìn toàn diện. Họ phải rất tiết kiệm, biết tính toán, căn cơ để làm sao tồn tại được đủ đến một ngưỡng hòa vốn, khi sản phẩm hay dịch vụ của họ được thị trường chấp nhận, lúc ấy mới có dòng tiền quay về, và Startup mới tồn tại được”, Shark Phú nhấn mạnh.

Bài toán chi phí, lỗ lãi… là bài toán của một bà đi buôn, chỉ học qua lớp 1, lớp 2 cũng phải tính được

Theo ông chủ Sunhouse, người Founder phải biết căn cơ, tính toán được làm sao để tồn tại đến lúc sản phẩm được tung ra thị trường, được thị trường đón nhận, vượt qua ngưỡng hòa vốn.

Bài toán khó nhất là người Founder tính được một khoảng thời gian 3 hay 5 năm, từng khoản doanh thu, chi phí bao nhiêu, mỗi giai đoạn cần bao nhiêu tiền.

“Đây là bài toán tài chính, mà qua 4 tập Shark Tank vừa rồi, tôi thấy đa phần các Startup đều rất yếu. Đó cũng là lý do cơ bản mà rất nhiều Startup sẽ chết giữa đường. Mặc dù có thể ý tưởng rất tốt, sản phẩm tốt, nhưng họ không đủ kiên nhẫn, không có tiền để theo đuổi. Chính vì vậy, trong quá trình đầu tư, tôi phải căn xem tư duy của bạn Startup ấy có toàn diện hay không”.

“Tôi thường đưa ra những câu hỏi sâu về số liệu, nhưng rất đơn giản như: Doanh số bao nhiêu? Chi phí vận hành/tháng bao nhiêu? Lỗ/lãi ra sao? … Đó là bài toán của một bà đi buôn, chỉ học lớp 1, lớp 2, cũng phải tính được…”, Shark Nguyễn Xuân Phú thẳng thắn.

Ông Phú cũng thường đặt các câu hỏi về số liệu như 1 tháng vừa rồi doanh số tăng được bao nhiêu? Chi phí có tăng lên tương đồng? Dấu hiệu kinh doanh của doanh nghiệp đang tốt hay xấu đi?

“Bạn nào nhìn ra được chuyện đó sẽ có căn cơ để tính toán chu kỳ sống của doanh nghiệp mình. Còn bạn không biết tiêu bao nhiêu tiền, có bao nhiêu tiền, có thể bạn chết giữa đường mà không biết”, Shark Phú nhắn nhủ.

Bảo Bảo
Theo Trí Thức Trẻ

Ông Nguyễn Đức Tài hé lộ cách Thế giới di động “hoà tan” Trần Anh: 99,9% không giữ lại đội ngũ quản lý, “cắt nát” đội nhân viên cũ.

Sau M&A, Thế giới di động đã làm gì với lực lượng nhân viên của Trần Anh là câu hỏi cho ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Thế giới di động (MWG) tại hội thảo “Văn hoá doanh nghiệp – Nền tảng hay lực cản” do JCI Hà Nội tổ chức.
Hệ thống điện máy Trần Anh, trước sáp nhập với Thế giới di động sở hữu 39 trung tâm tại nhiều tỉnh thành miền Bắc và miền Trung. Riêng ở Hà Nội, vốn là thị trường lớn nhất, Trần Anh có đến 14 cửa hàng. Khác biệt về văn hoá, chất lượng dịch vụ, thế nên sau M&A, bài toán của Thế giới di động là làm thế nào để “đồng nhất” Trần Anh.

Ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT Thế giới di động cho biết việc đầu tiên công ty cam kết giữ lại 100% nhân viên ở khối siêu thị nhưng không đưa ra lời hứa nào với khối quản lý trở lên. Kết quả sau phỏng vấn “99,9% không giữ lại đội ngũ quản lý nhưng giữ lại 99,9% đội ngũ nhân viên, dù cũng bị hao hụt sau đó vì văn hoá khác biệt”, ông Tài tiết lộ.

Đơn cử như việc xử lý một tivi model cũ đang tồn kho: Nếu Thế giới di dộng tìm cách giảm giá, tạo khuyến mãi để khách hàng dù thấy model cũ nhưng đáng để mua thì ở Trần Anh lại tìm cách tăng mức thưởng của nhân viên khi bán được.

“Một tivi từ thưởng 50 nghìn tăng lên 1 triệu đồng - thay cho 3 triệu đồng tiền giảm giá, tạo động lực rất lớn. Vì thế nhân viên sẵn sàng nói ngang ngửa để bán được. Điều này không phù hợp với Thế giới di động”, ông Tài cho biết.

Trước hệ thống gần 40 cửa hàng, hàng trăm nhân viên với thói quen bám rễ, ông Tài nhận thấy rất khó để “tẩy não” trong thời gian ngắn. Cuối cùng, ông chọn giải pháp, dù nhận định tình thế, là “cắt nát” đội ngũ nhân viên đó ra, đưa từng nhóm người nhỏ của Trần Anh về Thế giới di động.

“Trong một tập thể có mười mấy người Thế giới di động, 1 – 2 người của Trần Anh thì những người này hoặc đón nhận văn hoá, hội nhập, hoặc là rớt”, ông nói.

80% nhân sự của Thế giới di động cũng được đưa vào Trần Anh. Ông Nguyễn Đức Tài quan niệm trong một gia đình có 8 đứa con nói cùng vấn đề, những đứa còn lại nếu “lạc quẻ” sẽ không tồn tại được. Đấy cũng là cách nhanh nhất mà như ông tạm gọi “hoà tan các văn hoá”.

Chủ tịch Thế giới di động cũng chia sẻ có 6 giá trị ông mong muốn ở nhân viên. Đây cũng là cốt lõi để công ty thành công.

Thứ nhất là tận tâm với khách hàng – những người mang lại doanh thu, lợi nhuận, công ăn việc làm cho công ty. “Tôi không cần nhân viên tận tâm với tôi nhưng họ cần tận tâm với khách hàng”, ông Tài nhấn mạnh và cho biết nhân viên có quyền bỏ qua một số quy trình chặt chẽ nhằm đảm bảo cho khách hàng được phục vụ tốt nhất.

Thứ hai là trung thực vì không có giá trị này hệ thống bán lẻ gồm 1.800 cửa hàng khắp đất nước không thể tồn tại được. Ông Tài cho biết từng có cửa hàng phải đóng cửa 1 tháng, sa thải toàn bộ 25 nhân viên sau khi phát hiện những người này thông đồng với nhau, tuồn hàng bên ngoài vào bán.

Thứ ba là nói gì làm nấy, phải giữ chữ tín, điều này đặc biệt đúng khi công ty ngày càng phát triển lên.

Thứ tư là nhận trách nhiệm. Giá trị này, theo ông sẽ giúp loại bỏ những giải thích vô cùng logic kiểu “cháy nhà là tại lửa không phải tại nước” mỗi khi có sự cố. Như vậy, thay vì tìm cách bao biện cho vấn đề, nhân viên sẽ hành động để tạo kết quả mới.

Thứ năm là yêu thương hỗ trợ đồng đội. Đây là giá trị mới, được đưa vào từ 2 năm nay. Ông Nguyễn Đức Tài cho biết ở môi trường bán lẻ, nếu từng nhân viên không có được niềm vui họ sẽ không thể nào hỗ trợ khách hàng tốt được.

Thứ sáu là máu lửa trong công việc. Bởi lẽ bán lẻ là ngành năng động, khách hàng thay đổi và đi lên không ngừng, do vậy, nếu công ty chậm chạp thì sẽ không thể thành công được.

Đức Minh
Theo Trí Thức Trẻ

10 đặc điểm của những chủ doanh nghiệp tỷ đô.

Rất nhiều những người siêu thành công, chủ các doanh nghiệp lớn trên thế giới đều bắt đầu với 2 bàn tay trắng, điểm khác biệt là họ có những đặc điểm giúp bứt phá trên chặng đường dài.
Đã bao giờ bạn thắc mắc những người siêu thành công, tỷ phú làm gì để xây dựng nên cơ nghiệp của họ như bây giờ? Không phải ai cũng có tiềm lực mạnh, gia đình giàu có hay đặc điểm hơn người để bắt đầu, với rất nhiều người, khởi đầu của họ chỉ là con số 0. Vậy, điều gì đã khiến họ trở nên khác biệt so với số đông còn lại?

Nhìn kĩ một chút, những người siêu thành công, tỷ phú đều có rất nhiều điểm chung đồng, những tính cách điển hình này giúp họ bứt phá trong sự nghiệp cũng như xây dựng nên tiền đồ. Những đặc điểm đó là gì? Bạn sở hữu được bao nhiêu đặc điểm trong số này?

1. Họ là những người sáng tạo khi giải quyết vấn đề

Xây dựng nên một công ty giá trị tỷ đô là một quá trình hết sức phức tạp, không những cạnh tranh với các đối thủ, đưa ra sản phẩm phù hợp mà những người này còn phải xử lý vô vàn vấn đề xuất hiện xung quanh nó.

Điều này được gọi là sự sáng tạo trong giải quyết vấn đề, nó quan trọng hơn rất nhiều so với tiền bạc. Nhiều khi, có tiền, đổ nhiều tiền bạn cũng chẳng thể nào giải quyết được vấn đề. Thế nhưng, nếu có cách thức giải quyết vấn đề sáng tạo, nó sẽ tiết kiệm cho bạn rất nhiều thời gian, công sức cũng như tiền bạc.

Những người này còn có một khả năng đặc biệt hơn, đó là họ đưa ra các giải pháp sáng tạo kể cả khi bị vây quanh bởi áp lực. Thực tế một chút, có rắc rối nào mà không tạo ra áp lực cơ chứ? Chính vì lẽ đó, việc đưa ra các giải pháp sáng tạo cho vấn đề trong thời điểm căng thẳng là thứ giúp họ thành công hơn.

2. Luôn thành thật với chính mình

Rất nhiều người phải vượt qua định kiến của xã hội, những chỉ trích của cộng đồng để tới với thành công. Nhiều khi, điểm khác biệt giữa một doanh nhân thành đạt với kẻ thất bại chỉ là... mặt dày. Vượt qua được những định kiến, sự tiêu cực mà người khác tiêm nhiễm và tin vào bản thân sẽ là thứ giúp chúng ta đạt được những gì mình mong muốn.

Hãy lấy ví dụ như Walt Disney, khi mới bắt đầu sự nghiệp của mình, ông từng bị chê là người kém sáng tạo, chẳng có ý tưởng nào nên hồn. Thế nhưng, giờ đây thì sao? Bỏ ngoài tai tất cả những đánh giá mà người khác nói, Walt Disney tạo nên một trong những khu vui chơi lớn nhất hành tinh, đứng đằng sau hàng nghìn giờ vui đùa của trẻ em toàn thế giới và được ưa thích tại rất nhiều hộ gia đình toàn cầu.

Không phải lúc nào cũng nên phớt lờ những định kiến, đánh giá. Thế nhưng, hãy coi nó như muối làm mặn thêm cho món ăn bạn đang nấu, học tập từ nó, phân tích chọn lọc cái hay và rồi hãy cứ làm những gì mình suy nghĩ.

3. Họ có tầm nhìn chiến lược

Những công ty tỷ đô không có được tên tuổi trong một sớm một chiều, nó là quá trình phát triển kéo dài trải qua những kế hoạch được lập sẵn. Những người siêu thành công đều biết mình muốn gì, họ lên kế hoạch chi tiết cho ước mơ của mình và rồi từng bước thực hiện nó. Nếu không có bản kế hoạch rõ ràng, họ sẽ lạc bước ngay từ những bước đi đầu tiên.

Hiểu được tầm nhìn của mình đến đâu chính là cơ hội để bạn khẳng định mình là một người đột phá. Bước đầu tiên chính là vẽ một bức tranh toàn cảnh về dự định trong tương lai, con đường đến được đó. Kế hoạch càng chi tiết, cụ thể, chặng đường đến với giấc mơ sẽ càng đơn giản, chắc chắn hơn.

4. Họ có khả năng nhìn người cực tốt

Khởi đầu từ những dự án hoạt động trong hầm để xe hay chỉ là ý tưởng của một người... thế nhưng, những công ty tỷ đô được xây dựng bởi công sức của cả một tập thể.

Có lẽ, việc tuyển người là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành, bại của bất kì startup nào. Với nhiều công ty, chỉ cần tuyển đúng người, đúng lúc mọi việc sẽ đâu vào đó. Đôi khi, tới chính cả người sáng lập cũng chỉ có trách nhiệm tuyển người, còn lại tập thể sẽ giúp họ xây dựng những gì mình mong muốn.

5. Kiên trì theo đuổi mục tiêu tới cùng

Vì là con người, chúng ta hay nản chí, đặc biệt là khi thất bại quá nhiều. Hãy lấy ví dụ như Henry Ford, một trong những doanh nhân thành công nhất mọi thời đại, nhưng ít ai biết rằng khi mới bắt đầu ông gặp phải rất nhiều sai lầm khiến công ty lụi tàn.

Mặc dù vậy, Ford vẫn kiên định với ước mơ của mình, ông muốn thành lập một công ty chuyên thiết kế và sản xuất ô tô bậc nhất thế giới, chính vì thế ông học tập từ thất bại và dần xây dựng lại cơ ngơi ngày nào. Thế rồi, chiếc Model T chính là câu trả lời của Ford, sản phẩm thay đổi thị trường và nó lập tức biến Henry Ford trở thành một trong những người đàn ông giàu có, quyền lực nhất hành tinh.

6. Họ thích nghi nhanh với thay đổi

Hãy xem những công ty lớn trên thế giới, họ không chỉ làm một thứ và chẳng bao giờ chịu thay đổi, họ hiểu rằng thay đổi là cần thiết và phải làm mọi thứ để thay đổi chính mình. Những người đứng sau các công ty này cũng vậy, họ luôn ép mình làm điều mới, trải nghiệm thứ mới để rồi tìm ra những thành công mới. Vì nếu không có đột phá, không có sáng tạo, họ sẽ mãi giậm chân tại chỗ và chẳng đi tới đâu.

7. Họ không sợ hãi

Về cơ bản, chọn một con đường chẳng ai dám đi, làm những thứ chẳng ai dám làm đã là dũng cảm rồi. Những người siêu thành công chẳng sợ hãi vì họ biết khi nào nên liều lĩnh và khi nào nên dừng lại một chút để đánh giá tình hình. Người siêu thành công luôn tâm niệm rằng nếu không bắt đầu, bạn sẽ thất bại từ vạch xuất phát, thà rằng làm rồi tiếc còn hơn ngồi tiếc nuối vì chưa từng bắt đầu.

Đó cũng là lý do vì sao có những người thất bại rất nhiều trước khi tới với thành công, họ không ngại thất bại và dám bắt đầu lại từ đầu khi mọi chuyện không theo ý muốn.

8. Họ học tập và đứng lên từ chính những sai lầm của mình

Ai chẳng mắc sai lầm? Những người siêu thành công cũng chẳng khác gì chúng ta, họ cũng chỉ là con người và họ phạm sai lầm, nhiều là đằng khác. Thế nhưng, điểm khác biệt là họ biết học được những gì mình đã làm sai, đứng lên từ tro tàn và rồi sử dụng chính bài học đó để không phạm phải sai lầm nữa.

9. Họ biết cách để luôn giữ lửa cho ước mơ

Chúng ta mơ ước rất nhiều thứ và có những thứ cần thời gian dài để thực hiện. Người bình thường dễ mất lửa với đam mê của mình để rồi nhanh chóng tìm thứ mới mẻ, hào nhoáng hơn. Những người siêu thành công thì lại khác, họ nhìn ra thực tế và sẵn sàng bỏ cả tuổi thanh xuân của mình để biến ước mơ thành hiện thực.

Chính vì lý do đó, một khi đã muốn làm một điều gì, bạn phải chắc rằng mình thật sự đam mê, nhiệt huyết với nó, vì nếu không có đam mê ngay từ đầu, bạn sẽ chẳng có nổi lửa để nuôi dưỡng nó sau này.

10. Họ không bao giờ ngừng học tập và phát triển bản thân

Hãy nhìn Bill Gates, giàu có và thành công thế rồi thì còn phải học tập thêm làm gì? Thế nhưng, đó là một thói quen đã được ông xây dựng từ rất lâu, giống với nhiều người siêu thành công khác. Ông hiểu rằng, nếu muốn ở trên đỉnh vinh quang, nơi mà có rất nhiều ngừoi thèm muốn, ông phải có kiến thức đủ vững vàng cũng như cải thiện bản thân tốt hơn để dẫn đầu xu hướng.

Thế giới thay đổi hàng ngày, kiến thức mới xuất hiện nhanh chưa từng có. Nếu như không bắt kịp thứ mới, tận dụng thứ mới mẻ để thành công hon, chúng ta sẽ tụt hậu. Dù cho sản phẩm, dịch vụ của bạn có tốt đến mấy nhưng nó không hợp thời, bạn sẽ chẳng phục vụ được cho ai.

Một ví dụ điển hình khác chính là Elon Musk, người có tới 4 công ty tỷ đô khác nhau. Lý do để Elon Musk làm được điều này là vì ông luôn học hỏi, thúc đẩy bản thân, SpaceX được Elon Musk tiếp nhận khi ông chẳng biết gì về khoa học vũ trụ. Thế rồi sao? Giờ đây nó trở thành một trong những công ty được kì vọng sẽ thay đổi thế giới.

PV
Theo Trí Thức Trẻ

Nữ doanh nhân Việt gần 20 năm sản xuất nồi cơm điện, nội địa hóa 80%, các gia đình khắp miền Tây không ai không dùng.

“Vô trung tâm điện máy có thể không thấy nồi của Kim Cương nhưng nếu đến các nhà trọ hay các gia đình ở miền Tây thì đến 10 nhà cả 10 nhà đều có nồi Kim Cương”, bà Khổng Thị Minh, chủ thương hiệu nồi cơm điện Kim Cương tự hào.
Giữa mê hồn trận đủ loại nồi cơm điện với những cái tên Tây Tây, có một thương hiệu với cái tên thuần Việt quen thuộc trong suốt gần 20 năm qua với người tiêu dùng với những chiếc nồi giá chỉ 130.000 đồng nhưng xài 10 năm không hỏng - nồi cơm điện Kim Cương.

Cô thôn nữ nghèo đất Bắc trở thành bà chủ phương Nam

Sinh ra trong gia đình thuần nông có 8 anh chị em ở Vĩnh Phúc, nhà nghèo, bà Khổng Thị Minh phải nghỉ học từ năm lớp 7 để làm thuê phụ gia đình. Cuộc đời cô thôn nữ tưởng chừng sẽ phẳng lặng nơi làng quê nghèo thì một bước ngoặt đến. Năm 1978, bà Minh khăn gói vào TP.HCM học ngành công an vì có người quen giúp đỡ. Mối duyên lành đến, bà kết hôn với một đồng nghiệp cùng cơ quan.

Cuộc sống khó khăn với đồng lương ít ỏi, cộng với máu kinh doanh từ nhỏ, năm 1994, với số vốn 2 triệu đồng vay từ một người bạn, bà Minh quyết định mở cửa hàng kinh doanh điện gia dụng với sản phẩm chủ đạo là máy bơm nước.

Việc kinh doanh ban đầu diễn ra thuận lợi nhưng sau đó nhiều cửa hàng tương tự mọc lên, việc cạnh tranh khốc liệt, lợi nhuận chẳng còn được bao nhiêu, bà Minh lại chuyển từ bán máy bơm sang bán nồi cơm điện.

Cũng được một thời gian suôn sẻ thì nhà nước chủ trương đánh thuế cao với hàng nhập khẩu. Tiền lời không đủ bù tiền thuế, bà Minh nản định bỏ cuộc. “Hàng nhập bị đánh thuế cao, sao mình không sản xuất trong nước để cạnh tranh với hàng nhập”. Nghĩ là làm, bà Minh quyết tâm dấn thân vào lĩnh vực sản xuất nồi cơm điện.

“Lúc đó vợ chồng tôi được cấp một căn nhà, tôi đem thế chấp ngân hàng vay được 90 triệu đồng, bỏ tất cả vào làm vốn mở công ty”, bà Minh nhớ lại. Đó là ngày cuối cùng của năm 1999.

Bà Minh khởi động việc sản xuất bằng việc ra chợ Kim Biên mua một cái nồi cơm điện. Về nhà, tự tay bà mày mò tháo lắp cái nồi xem “ở trong nó có những cái gì”. Hì hục tháo ra lại hì hục ráp lại, những kiến thức cơ bản nhất về một cái nồi cơm điện, bà Minh học được từ đó.

Mất một năm mới ra cái nồi đầu tiên, sản phẩm ra lò không bán mà để…. ngắm

Suốt một năm trời mày mò nghiên cứu và tự tìm hiểu công nghệ, tự tay mua máy móc, những chiếc nồi đầu tiên mang thương hiệu Kim Cương mới ra lò. Đó là mẫu nồi 1,8 lít. Nhưng những ngày đầu, máy móc công nghệ hạn chế, xưởng của bà Minh chỉ tự sản xuất được 40% linh phụ kiện, 60% còn lại phải nhập khẩu.

“Đến bây giờ, tỷ lệ nội địa hóa tại công ty tôi đã lên 80%. Công ty chỉ phải nhập một vài linh kiện như mâm điện, rơ-le, vì các doanh nghiệp trong nước sản xuất được nhưng giá cao. Tôi tự hào là một trong số rất ít doanh nghiệp điện tử gia dụng trong nước nội địa hóa được 80%”, bà Minh chia sẻ.

Những ngày đầu, với 30 công nhân, mỗi ngày xưởng của Kim Cương sản xuất được khoảng 100 cái nồi. Ấp ủ mãi mới ra được thành quả, nhưng bà Minh không đem hàng đi bán mà cất hết vào buồng, ngày ngày lôi ra… ngắm. “Bao nhiêu tâm huyết và công sức mới sản xuất ra được cái nồi. Làm xong tôi thấy cái nồi đẹp quá nên tiếc không dám bán, suốt ngày lôi ra ngắm nghía, lau chùi”, bà Minh nhớ lại.

Khi đưa sản phẩm ra thị trường, bà Minh cũng khá lo lắng vì phải cạnh tranh với nhiều thương hiệu ngoại nhập. Đầu những năm 2000, những cái nồi cơm điện Kim Cương 1,8 lít được bà Minh bán ra thị trường với giá 40.000 đồng/cái, đắt hơn hẳn hàng Trung Quốc cùng loại nhưng vẫn được thị trường đón nhận vì mẫu mã đẹp và chắc chắn hơn. Hơn nữa, khách hàng mua nồi Trung Quốc bấy lâu lo lắng mua xong không biết bảo hành sửa chữa ở đâu thì nay những băn khoăn đó được bà Minh giải quyết hết. Ngay từ những ngày đầu đưa sản phẩm ra thị trường, bà Minh đã lập đường dây nóng điện thoại 24/24 để bất cứ khi nào khách hàng cần tư vấn đều được tư vấn chăm sóc.

“Tôi đích thân đem nồi đi bán, không gặp phải bất cứ khó khăn nào từ người tiêu dùng. Nhưng khó khăn nhất là sản phẩm của chúng tôi mới quá, lại khá giống hàng Trung Quốc nên bị quản lý thị trường để ý, nhiều lần đến công ty xác minh”, bà Minh nhớ lại. Ngay cả trong những giai đoạn khủng hoảng kinh tế, doanh số bán hàng của Kim Cương vẫn không hề bị ảnh hưởng mà ngày càng gia tăng.

Quan trọng nhất là cải tiến mẫu mã liên tục

Với những doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là sản xuất hàng điện tử gia dụng như Kim Cương, việc cải tiến mẫu mã là đòi hỏi bức thiết nhưng không dễ thực hiện. Bởi, một lần đổi mẫu là một lần phải đổi khuôn mẫu và kéo theo dây chuyền sản xuất cũng cần nhiều thay đổi tương ứng.

Bà Minh cho biết, để ra một cái nồi cơm điện gần 50 chi tiết cần tới 40 cái máy. Một khuôn mẫu mới trung bình khoảng 3 tỷ đồng. Tính riêng, tiền khuôn mẫu mới mỗi năm cũng phải đầu tư cả hơn 30 tỷ đồng. Nhưng nếu không thay đổi mẫu mã liên tục, những sản phẩm như Kim Cương dễ bị hàng Trung Quốc với màu sắc, mẫu mã đa dạng dìm chết.

“Tôi thường đi nước ngoài, đặc biệt một năm vài ba lần đi Trung Quốc, tôi thấy các nhà máy lớn ở đây đổi mẫu mã liên tục để kích thích người tiêu dùng. Mình không theo kịp sẽ bị đào thải”, bà Minh nói. Tại Kim Cương, 1 năm ít nhất có 10 mẫu mới ra lò, trung bình 1 tháng có 1 sản phẩm mới.

Để kịp đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, bà Minh đã cho đầu tư phòng R&D từ 5 năm trước. Phòng có 4 người, tuy nhiên chính bà Minh là người trực tiếp đi kiếm tìm mẫu mới và lên ý tưởng thiết kế, thay đổi.

Hàng không đủ bán nên không cần làm marketing

Bà Minh cho biết, tại Kim Cương, nồi cao cấp nhất, đắt nhất cũng chỉ 950 nghìn đồng/cái, còn lại nồi bình dân có sản phẩm chỉ hơn 130 nghìn đồng, bảo hành từ 1-2 năm. Chọn phân khúc bình dân, bà Minh chủ trương đưa hàng về các vùng nông thôn để bán cho người nông dân hay công nhân tại các khu công nghiệp và tầng lớp sinh viên.

“Vô trung tâm điện máy có thể không thấy nồi của Kim Cương nhưng nếu đến các nhà trọ hay các gia đình ở miền Tây thì đến 10 nhà cả 10 nhà đều có nồi Kim Cương”, bà Minh tự hào kể.

Bà cho biết, cũng nhiều người thắc mắc sao bà không tổ chức các hoạt động marketing hay đội ngũ bán hàng. Nhưng bà bảo, chính bà là người bán hàng và marketing cho sản phẩm.

“Mình bán cho người lao động nghèo, họ cần sản phẩm chất lượng, thiết thực với nhu cầu tiêu dùng, họ không cần hào nhoáng bên ngoài. Nếu tôi đầu tư marketing tốn kém, sẽ đẩy giá thành lên cao, và người lao động nghèo là người chịu thiệt thòi. Hơn nữa, hàng của Kim Cương làm ra không đủ bán, công nhân phải tăng ca liên tục thì còn làm marketing gì nữa”, bà Minh phân trần.

Thay vì thực hiện các chiến dịch marketing rầm rộ, từ gần 20 năm qua, bà Minh vẫn chỉ trung thành với hình thức bán sỉ qua các đại lý. Cả nước, Kim Cương có 12 đại lý và bà Minh chỉ tập trung chăm sóc những đại lý này. “Tôi coi họ như anh chị em, chăm sóc, yêu thương họ như người trong gia đình. Đổi lại, tôi ra sản phẩm nào, đại lý cũng bán hết”, bà Minh cho biết.

Hiện sản phẩm của Kim Cương không chỉ được bán tại thị trường trong nước mà còn xuất đi Myanmar. Nhưng bà Minh không chủ trương làm thị trường xuất khẩu bởi thủ tục giấy tờ nhiêu khê, trong khi năng lực sản xuất để đáp ứng trong nước còn chưa đủ.

Thương công nhân như con ruột

Ở tuổi 60, một ngày làm việc của bà Minh vẫn bắt đầu từ 4 giờ sáng và kết thúc lúc tối khuya, khi đã xong mọi việc. Sáng bà Minh dậy sớm, tự tay đi chợ mua đồ về bán rẻ cho 300 công nhân lao động tại nhà máy. Không chỉ bán rẻ cho công nhân của mình hơn giá thị trường, tất cả tiền thu được bà Minh để dành hết làm từ thiện.

“Tôi thường nấu cơm, nấu cháo cho công nhân ăn. Tôi để cái rổ ngay ở đó, họ ăn xong thì tự bỏ tiền vào. Tiền đó, cuối năm tôi lại đem chia cho công nhân và đem làm từ thiện hết. Nhiều người thấy tôi làm vậy thì hỏi sao phải làm công việc cực nhọc vậy. Nhưng khi mình đam mê, mình làm cho họ ăn mà họ ăn ngon thì mình thích lắm”, bà Minh cười.

Coi công nhân như ruột thịt, quý mến công nhân như một tài sản vô giá, bà Minh đối đãi với họ bằng tấm lòng của một người mẹ. Bà chia sẻ, bà quý mến công nhân hơn cả con cái ruột thịt của mình nên ở tuổi 60 vẫn mong có thêm nhiều sức khỏe, tiếp tục lao động để giúp được thêm nhiều công nhân hơn nữa.

Mai Phương
Theo Trí Thức Trẻ

Đau đầu bài toán: Thuê ngoài với tự làm, cái nào mới thật sự tiết kiệm chi phí cho nhà kinh doanh?

Nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ, ngày nay có nhiều giải pháp giúp người dùng có thể tự tạo ra sản phẩm mà không cần thuê các chuyên gia. Nhà kinh doanh hoan hỉ vì tiết kiệm được chi phí nhân sự. Nhưng liệu kết quả có đúng thật màu hồng như thế?
Tính toán sai lầm vì chỉ nhìn thấy lợi ích trước mắt

Hiện nay, có một số giải pháp công nghệ ra đời hỗ trợ người dùng trong việc “tự tay làm hết” như xây dựng một website hay chỉnh hiệu ứng cho 1 bức ảnh. Các giải pháp này giúp con người tự tạo ra sản phẩm mong muốn mà không cần biết rành kỹ thuật. Ví dụ, với VSCO Cam, bạn có thể chỉnh một bức ảnh màu sắc đẹp như một chuyên gia photoshop; với Getresponse, bạn có thể xây dựng một landing page đơn giản mà không cần biết lập trình.

Sở hữu những công cụ này, người dùng sẽ tiết kiệm được khoản chi phí thuê nhân sự. Đây là giải pháp mà các đơn vị kinh doanh ít vốn rất ưa chuộng.

Tất nhiên, người dùng đổi lại phải bỏ ra thời gian và công sức để tự tay làm ra sản phẩm. Đơn cử như việc tạo lập một website với công cụ kéo thả sẵn có, người dùng sẽ tốn thời gian làm quen với công cụ, tốn thời gian thiết kế cũng như up thông tin lên web. Trong khi đó, lẽ ra thời gian người dùng bỏ ra để tự làm website phải là thời gian mà website đó có thể hái ra tiền cho họ, đúng như câu nói “thời gian là tiền bạc”. Vì vậy, không nên vội kết luận việc tự làm sẽ tiết kiệm chi phí hơn thuê người khác làm hộ.

Hơn nữa, sản phẩm từ việc “tự làm” có thật sự đáp ứng được mong muốn của người dùng hay không? Không ít nhà kinh doanh không có đủ khả năng thẩm mỹ, sự khéo léo để tự làm ra sản phẩm ưng ý cuối cùng. Nếu sử dụng một sản phẩm tệ để kinh doanh hay chạy quảng cáo thì kết quả sẽ mất khách hàng, mất doanh thu. Nếu chỉnh sửa lại thì mất thời gian, lại tốn thêm chi phí cơ hội.

Do đó, việc sử dụng những giải pháp công nghệ để tự làm là một con dao 2 lưỡi. Nếu nhà kinh doanh có dư giả thời gian và khả năng kiểm soát tốt chất lượng đầu ra thì nên tận dụng. Còn nếu không thì nên cân nhắc việc thuê dịch vụ trọn gói.

Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp lớn outsource quy trình kinh doanh, nhân sự để hệ thống vận hành bớt cồng kềnh và tập trung những mảng khác hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp nhỏ thì vẫn còn e ngại chi phí nhân sự, nhưng chi phí cơ hội của việc “tự làm” cũng là vấn đề đau đầu.

Chi phí thuê nhân sự tại Việt Nam không phải là quá đắt đỏ

Ở thị trường Mỹ, mọi người chuộng tự làm hơn do chi phí nhân công rất đắt. Bất kỳ dịch vụ gì liên quan đến yếu tố con người đều có giá rất cao. Ví dụ, bạn mua một chiếc giường thì tốt nhất nên tự chở về lắp ráp. Vì chi phí thuê vận chuyển và lắp ráp có thể bằng giá của chính chiếc giường.

Ở Việt Nam thì ngược lại, chi phí sản phẩm đắt nhưng chi phí nhân công lại rất rẻ. Như vậy càng tạo cơ hội cho dịch vụ trọn gói phát triển.

“Do it for me” (DIFM) là khái niệm khá mới tại thị trường Việt Nam, dịch thoáng ra là “Chúng tôi làm mọi thứ cho bạn”, cung cấp dịch vụ trọn gói, người dùng chỉ cần đăng ký, chi trả và tận hưởng kết quả cuối cùng.

Thật ra, DIFM không hề mới. Nó đã len lỏi vào mọi ngóc ngách của từng doanh nghiệp, cá nhân, ảnh hưởng đến cả thói quen tiêu dùng hàng ngày mà ít người nhận ra. Ví dụ, bạn lên Foody đặt 1 món ăn, 30 phút sau sẽ có người giao đồ ăn tới; đó là sự kết hợp giữa ứng dụng công nghệ đặt món, liên hệ với nhà hàng, đơn vị vận chuyển và nhân lực để đạt được mục đích cuối cùng là dọn món ăn ra trước mặt bạn. Đó chính là ví dụ điển hình rất phổ biến của DIFM

Chu Lang
Theo Trí Thức Trẻ

Hết thời tam hùng tranh bá, 3 ông lớn phân phối một thời FPT Trading, PSD và Digiworld đang 'sống' ra sao?

FPT Trading đã quyết định bán mình cho tập đoàn Synnex, nhà phân phối sản phẩm CNTT lớn thứ 3 thế giới. PSD vẫn trung thành với chiến lược cũ và mở rộng thêm thị trường gia dụng, máy in văn phòng. Trong khi đó, Digiworld chọn thay đổi bằng mô hình kinh doanh khác biệt.
Trước đây, khi nói về thị trường phân phối các sản phẩm công nghệ hiện nay, người ta sẽ nghĩ ngay đến 3 cái tên hàng đầu là FPT Trading, CTCP Dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD) và Digiworld.

Cách đây khoảng 2 năm trở về trước, 3 doanh nghiệp nói trên chiếm lĩnh hầu hết thị phần trong ngành. Thống kê cho thấy, tổng doanh thu của 3 doanh nghiệp này trong năm 2014 lên tới hơn 28.700 tỷ đồng, trong đó hơn 1 nửa là doanh thu từ các sản phẩm điện thoại di động, còn lại là doanh thu từ bán laptop và các sản phẩm công nghệ  khác.

Mỗi doanh nghiệp đều có thương hiệu "ruột" của mình. FPT Trading trội hơn với các sản phẩm iPhone, PSD là Samsung sau đó mở rộng sang Lenovo, còn Digiworld là Nokia, Microsoft và các sản phẩm bình dân hơn như Xiaomi... Giai đoạn này, nhà sản xuất bán hàng cho công ty phân phối (bán sỉ), sau đó công ty phân phối sẽ bán lại cho các nhà bán lẻ khác nhau, sản phẩm từ nhà bán lẻ sẽ được bán lại cho người dùng cuối.

Tuy nhiên thời thế đã thay đổi. Hiện nay các nhà bán lẻ lớn như Thế Giới Di Động, FPT Shop đã chiếm thị phần lớn, họ có đủ nguồn lực và đầu ra sản phẩm nên chủ động bắt tay trực tiếp với nhà sản xuất để nhập hàng, không cần qua đơn vị trung gian là các công ty phân phối nữa.

Điều này trực tiếp đẩy 3 ông lớn phân phối lâm vào tình cảnh khó khăn. Rõ rệt nhất là FPT Trading khi Apple thay đổi chính sách phân phối từ quý 4/2015, khiến công ty này mất đi mỏ vàng iPhone. 

Kết quả là năm 2015, tổng doanh thu 3 công ty này giảm xuống còn 27.300 và sau đó lao dốc xuống chỉ còn 23.200 tỷ đồng năm 2016.

Tương tự, lợi nhuận của cả 3 doanh nghiệp này cũng đang đà sụt giảm. Sụt giảm mạnh nhất là FPT Trading, chỉ còn lãi 284 tỷ đồng trong năm ngoái, giảm gần một nửa so với năm trước đó. Digiworld và PSD lợi nhuận cũng chỉ còn tương ứng 84 tỷ đồng và 74 tỷ đồng, mức thấp nhất trong 3 năm.

Ngành bán sỉ thiết bị số thoái trào, 3 doanh nghiệp một thời thống trị bị dồn vào thế chân tường. Đứng trước tình cảnh mới, mỗi doanh nghiệp lại đang có những hướng đi khác nhau. 

FPT đã phải đem FPT Trading ra bán cho Synnex, nhà phân phối sản phẩm CNTT, linh kiện điện tử giá trị gia tăng lớn nhất châu Á và lớn thứ 3 thế giới.

Về phía PSD, công ty vẫn trung thành với chiến lược phân phối điện thoại Samsung, Lenovo, Motorola, đồng thời tìm kiếm một số hướng đi mới như đầu tư vào thị trường điện tử gia dụng và phân phối thêm các loại máy in văn phòng.

Còn đối với Digiworld, doanh nghiệp này tỏ ra thích nghi nhanh nhất với thay đổi của thị trường. Digiworld đã chuyển dịch mô hình hoạt động từ một doanh nghiệp chuyên phân phối sản phẩm điện tử sang mô hình "cung cấp cả một chuỗi giải pháp cho bất kỳ sản phẩm nào".

Đồng thời, Digiworld cũng mở rộng mảng phân phối sang các lĩnh vực hấp dẫn hơn như các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, đặc biệt là thực phẩm chức năng cùng với các sản phẩm hàng tiêu dùng khác. Việc dấn thân vào lĩnh vực dược phẩm được đánh giá là bắt kịp với thời cuộc, khi thị trường này vẫn còn nhiều tiềm năng và nhiều doanh nghiệp khác cũng đang dòm ngó. Thế Giới Di Động đang trong quá trình thương thảo để mua lại một chuỗi nhà thuốc tại TPHCM, hay hãng điện máy Nguyễn Kim cũng muốn thâu tóm công ty Dược phẩm Lâm Đồng.

Với chiến lược mới, kết quả kinh doanh Digiworld được cải thiện đáng kể. Doanh thu và lợi nhuận quý 3/2017 đều tăng trên 10% so với cùng kỳ. Còn nếu so với quý 2/2017, mức tăng lên tới 30-40%.
Digiworld cho biết, lý do lợi nhuận tăng trong quý III nhờ Công ty đẩy mạnh cung cấp dịch vụ phát triển thị trường (Market Expansion Services – MES), mang lại nhiều giá trị gia tăng hơn cho nhóm sản phẩm mới. 

Biên lãi gộp của Công ty trong quý III đã cải thiện từ mức 5,6% cùng kỳ năm trước lên mức 7,3%.

Hà My
Theo Trí Thức Trẻ

Ông Nguyễn Đức Tài kể lại cách Thế giới Di động ‘hòa tan’ văn hóa Trần Anh, nhìn từ việc bán một mẫu tivi tồn kho.

Với một mẫu Tivi tồn kho, Thế giới Di động sẽ giảm giá và tăng khuyến mãi để khuyến khích khách hàng mua. Trần Anh thì ngược lại, tăng mức thưởng cho nhân viên từ 50.000 đồng/sản phẩm lên 1 triệu đồng/sản phẩm. Với khoản thưởng lớn này, nhân viên bán hàng sẵn sàng “nói ngang nói ngửa” để bán bằng được mẫu tivi tồn kho đó cho người tiêu dùng.
Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vốn đã không dễ dàng, để hòa tan một nền văn hóa khác sau khi sáp nhập lại càng khó.

Chia sẻ tại hội thảo “Văn hóa doanh nghiệp: Nền tảng hay lực cản” do JCI Hà Nội tổ chức chiều 7/12, ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Thế giới Di động – đã kể lại cách Thế giới Di động “hòa tan” văn hóa của Trần Anh như thế nào.

Hai nền văn hóa doanh nghiệp của Thế giới Di động và Trần Anh có quá nhiều khác biệt, dù không mâu thuẫn nhau hoàn toàn.

Việc Thế giới Di động làm đầu tiên khi sáp nhập Trần Anh là cam kết cho 100% nhân viên khối siêu thị tiếp tục ở lại và không có một cam kết gì với khối quản lý trở lên.

Qua một vòng phỏng vấn, Thế giới Di động không giữ lại 99,9% đội ngũ quản lý, mà giữ lại 99,9% đội ngũ nhân viên ở siêu thị. Nhưng ngay cả đội ngũ nhân viên được giữ lại, văn hóa làm việc cũng hơi chệch so với văn hóa của Thế giới Di động.

Đơn cử như có một mẫu Tivi tồn kho, Thế giới Di động sẽ giảm giá và tăng khuyến mãi để khuyến khích khách hàng mua.

“Nhưng cách xử lý của Trần Anh cũng tương tự như cách xử lý của hầu hết các nơi khác là: Thà tăng mức thưởng cho nhân viên từ 50.000 đồng/sản phẩm lên 1 triệu đồng/sản phẩm, còn hơn là giảm giá 3 triệu đồng/sản phẩm”, ông Tài kể.

“Động lực của việc thưởng từ 50.000 đồng lên 1 triệu đồng đối với nhân viên lớn lắm. Với khách hàng, họ sẵn sàng “nói ngang nói ngửa” để bán được đúng cái model Tivi tồn kho đó. Văn hóa đó không phù hợp với Thế giới Di động”.

Ông Tài đã làm thế nào?

Trần Anh có vài chục cửa hàng, mỗi cửa hàng lại có mấy chục nhân viên. Mà chỉ trong 1 - 2 tuần hay 1 tháng, việc cố gắng thay đổi một con người là rất khó, nhất là khi nhân viên chỉ bán 1 chiếc Tivi tồn kho đã kiếm được tiền thưởng bằng bán mấy chục sản phẩm khác.

“Chúng tôi chọn giải pháp hơi tình thế nhưng tôi thấy hiệu quả. Đó là cắt nhỏ nhân viên Trần Anh ra, đưa một nhóm vài người về hết shop Thế giới Di động. Trong 1 tập thể toàn Thế giới Di động mà chỉ có vài người Trần Anh như vậy, các bạn buộc phải lựa chọn: Hoặc đón nhận văn hóa này và từ từ hội nhập, hoặc rớt”, ông Nguyễn Đức Tài chia sẻ lại cách thức hòa tan văn hóa nhân viên Trần Anh trong lòng Thế giới Di động.

Và ngược lại, ông đã đưa trên 80% người của Thế giới Di động vào các shop Trần Anh. Khi ấy, số người của Trần Anh trở thành thiểu số.

“Trong một gia đình mà 8 đứa con nói cùng 1 kiểu, chỉ có 1 đứa lạc điệu thì đứa này hoặc sẽ rời bỏ, hoặc nó phải thích nghi. Đó là cách nhanh nhất chúng tôi hòa tan văn hóa của Trần Anh trong Thế giới Di động”, ông chủ của Thế giới Di động cho biết.

Bảo Bảo
Theo Trí Thức Trẻ

[Infographic] Khác biệt và tương đồng giữa FPT Retail và Thế Giới Di Động trong mảng bán lẻ điện thoại.

Khác nhau về quy mô cửa hàng, thị phần, doanh thu, định hướng phát triển... song giữa bối cảnh thị trường bán lẻ điện thoại đang trước ngưỡng bão hòa, FPT Retail và Thế Giới Di Động lại xuất hiện những chiến lược chung.
Công ty cổ phần Bán lẻ kỹ thuật số FPT (FPT Retail - FRT) dự kiến niêm yết trước ngày 30/4/2018. Công ty chiếm thị phần số 2 Việt Nam về bán lẻ điện thoại nhận định thị trường có xu hướng bão hòa và họ cần tìm ra hướng đi riêng. FPT Retail xác định sẽ phát triển chuỗi cửa hàng bán sản phẩm Apple, mục tiêu mở rộng 200 cửa hàng trong 2 - 3 năm tới.

Trong khi đó, sau khi khá thành công trong việc vươn lên chiếm lĩnh thị phần bán lẻ di động số 1 Việt Nam, Thế Giới Di Động đang tìm cho mình những con đường mới như đẩy mạnh chuỗi Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh, website thương mại điện tử Vuivui.com và mở rộng ra nước ngoài với thương hiệu BigPhone.

Có những định hướng riêng nhưng FPT Retail và Thế Giới Di Động đều tìm đến một điểm chung, đó là tăng doanh số bán hàng online và đầu tư ngành hàng mới - dược phẩm.



Theo Khổng Chiêm
NDH

Vì sao nên dùng các thiết bị phần cứng như máy in bill, máy quét mã vạch, ngăn kéo đựng tiền... từ Dân Trí Soft.

Dân Trí Soft rất tâm huyết với dự án tặng 1.000.000 phần mềm quản lý bán hàng đến startup, doanh nghiệp, cơ sở kinh doanh nhỏ & siêu nhỏ, nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực quản trị đến người kinh doanh.
Hiện nay có khoảng hơn 50.000 lượt sử dụng phần mềm miễn phí của DanTriSoft. Rất cảm ơn các anh chị đã tin và dùng phần mềm quản lý bán hàng của DanTriSoft.

Trong quá trình sử dụng phần mềm quản lý bán hàng, một số anh chị chắc chắn sẽ có nhu cầu trang bị thêm các thiết bị như máy in hóa đơn, máy in mã vạch, máy quét mã vạch, két đựng tiền.... với mục đích nhằm tăng thêm tính chuyên nghiệp trong kinh doanh, sự chính xác trong tính tiền và khách hàng tin tưởng hơn khi thanh toán đơn hàng.

Để mua các thiết bị phần cứng này thì thường có các cách sau:

Cách thứ 1: là các anh chị có thể mua trên các trang website thương mại điện tử như Lazada, Tiki, Sendo…

Ưu điểm: giá thiết bị rẻ hơn một vài trăm nghìn chứ không nhiều.

Nhược điểm là: 

- Nếu mua trúng những dòng máy in khác mã với những dòng máy mà DanTriSoft đã kiểm tra là thích ứng tốt với phần mềm của DanTriSoft, thì các anh chị sẽ gặp khó khăn trong vấn đề cài đặt và sử dụng giữa phần mềm & máy in bill. Quá trình sử dụng cũng thường xuyên gặp vấn đề do không có độ tương thích cao giữa phần mềm quản lý bán hàng & máy in bill. Và sẽ không có ai hỗ trợ fix lỗi này hoặc hỗ trợ rất khó khăn.

- Nhược điểm thứ 2 là những đơn vị bán hàng này không có dịch vụ bảo hành - bảo trì trong suốt quá trình sử dụng, khi có vấn đề phát sinh thì anh chị phải tự mình đem máy đến những nơi có dịch vụ bảo hành để sửa cháy thiết bị hoặc chấp nhận mua máy mới.

- Nhược điểm thứ 3 là đơn vị bán hàng sẽ không hỗ trợ cho các anh chị trong khâu cài đặt máy in, kết nối với phần mềm để hoạt động theo quy trình.

Cách thứ 2: là mua trên các website cũng cung cấp thiết bị máy in hóa đơn tương tự DanTriSoft.

Về giá thì thường là như nhau vì họ có dịch vụ bảo hành. Nhưng phần lớn là các anh chị không được hỗ trợ khâu cài đặt khi bắt đầu sử dụng.

Cũng sẽ có tình trạng không tương thích với phần mềm quản lý bán hàng miễn phí của DanTriSoft mà anh chị đang sử dụng nếu khác dòng máy.

Nếu quá trình sử dụng phần mềm và máy in hóa đơn bị lỗi thì các đơn vị đó sẽ không am hiểu về nghiệp vụ trong phần mềm của DanTriSoft nên sẽ không thể hỗ trợ và hỗ trợ không được chính xác để khắc phục lỗi.

Ít có đơn vị nào cam kết 1 đổi 1 nếu máy bị lỗi kỹ thuật trong thời gian bảo hành như DanTriSoft.